福娃集团董事长谢松柏：转型不是转轨

《支点》记者 李文卉

每天早上4点，湖北荆州监利县福娃集团稻虾共育（团洲）基地的农民们就开始忙碌了。他们要赶在天亮前，将稻田里养殖的小龙虾捕捞起来，送到不远处的新沟镇上——那里有来自南京、上海、北京等地的客商，正焦急地等待购买。

位于新沟镇的龙庆湖生态农业有限公司，是湖北省福娃集团的全资子公司，主要经营小龙虾的养殖和销售。4月底，还不到小龙虾大规模上市的季节，每天1000多公斤的产量已经供不应求，不到早上7：30就被抢购一空。

“过去两年稻虾共育的经验，让我们发现现代农业绝对不是投资长、回报慢的行业。相反，因为火爆的市场需求、得天独厚的资源优势和国家相关政策的支持，净利润能达到20%。”福娃集团董事长谢松柏告诉《支点》记者。

不做跨行业的转型

最近几年，由于经济增速下滑、消费疲软、人力成本攀升，很多实体企业都出现了经营困难。对于利润率原本就不高的农业企业而言，更是雪上加霜，甚至出现了个别农业产业化企业倒闭的情况。

福娃集团也面临挑战。“不是经营比较困难，而是非常困难。”谢松柏回忆，2014年集团净利润同比降幅超过20%，这几乎是公司创办以来遭遇的最大危机。

于是，做了20多年大米加工和10多年大米休闲食品深加工的谢松柏，想到了转型。

其实早在许多年前，就有人劝谢松柏，何必死守农业产业，完全可以利用已有的名气和资源，开拓一些“来钱更快”的产业，比如房地产。

但谢松柏并没有这么做。

“转型不完全是跨行业的，对于龙头企业而言，转型应是向产业链的前端延伸，提升价值链、拓宽增收链。比如我们以前只做订单农业，现在要响应国家政策，通过土地流转，依托当地资源优势，开展规模化经营。”谢松柏说，龙头企业一定要在当地起到示范和带头作用。

谢松柏所说的“当地资源优势”，是指监利县的水资源优势。

得益于长江、汉江的滋养，监利县是全国闻名的水稻大县。加上虾稻共育技术成熟和有着适合小龙虾生长繁殖的良好水系，在2015年全国60万吨的小龙虾产量中，10万吨产自监利。

深思熟虑之后，谢松柏将集团的转型方向定位为：规模化经营，水稻、水产两手抓，做足“两水”文章。

规模化经营的第一步是土地流转，福娃采取的“捷径”是构建利益联结链。

比如周老嘴镇团洲村，流转给福娃集团的使用土地面积为2874亩，但合同面积却是3650亩，多出来的776亩原先都是不能直接产生效益的田埂、沟渠和道路，但福娃集团一律按每年780元/亩的价格支付流转费。这样，农户每亩责任田每年的实际流转费就达到了987元，积极性明显提高。

除此之外，福娃集团还给予村级组织每年20元/亩的协调费。以团洲村为例，流转土地3650亩，每年的协调费就是73000元，这对壮大村级集体经济，减少“一事一议”找村民收款有积极意义。

到目前为止，监利县已经有10多个村主动联系福娃集团流转土地，辐射面积达3万亩。

福娃集团发展部总监方冰告诉《支点》记者，以每亩产水稻1000斤、产小龙虾200-300斤来推算，3万亩地一年的产值在3亿元以上。

就这样，经营最困难的2014年，成了福娃集团的分水岭。2015年，福娃集团实现营业收入104亿元，在湖北省民营企业中排名第17，净利润同比上涨11%。其中，以水稻和小龙虾为主的“两水”经济收入10多亿元，净利润超过20%，转型成效初显。

根据规划，福娃集团将进一步探索“稻虾鳖”、“稻鱼莲”、“稻鳅鳖”等生态高效种养模式，力争在2020年，水产品实现产值30亿元，并积极带动监利县成为“全国水产品加工强县”。

即便已经度过危机，在未来发展道路的选择上，谢松柏也没有布局现代农业以外的任何业务。“我只想集中精力，把自己擅长的事情做好。”他说。

更大规模的创新来自于基层

与转型密切相关的另一个概念，是创新。这也是民营企业保持活力的源泉。

在谢松柏看来，福娃集团的创新分为多个层次。

公司的战略选择、业务布局，无疑需要集团高层的敏锐眼光和创新意识。但更大规模的创新，则来自于基层。

“公司10年前就设立了‘金点子制度’，并一直施行至今。”谢松柏介绍，就算是员工职责范围内的事，只要他想到了更好的点子，提升了生产效率或者节省了生产和管理成本，就会得到相应奖励，集团每年还会表彰“金点子之星”。

为进一步激发基层创新的灵感，福娃集团还在管理体制上进行了创新。其中最重要的一项措施，是率先在福娃米业和福天下合作社进行股权改革，让中高层和优秀员工入股经营。

“对普通员工最大的创新激励，就是让他们为自己干，让他们把企业当成自己的企业来爱护。”谢松柏认为，企业的战略大方向走对了还不够，过程也要走对，员工的管理工作也要创新。

在组织架构的最基层，福娃集团与基地的各村委会组建了“福娃打工社”。本着“自愿参与，按劳取酬”的原则，很多村民到福娃基地当起了农业工人，他们在接受福娃集团的免费培训后上岗，获取每天100-200元的劳务报酬。据统计，近三年在“福娃打工社”打工的村民，每年领取了少则5000元左右多则1万元以上的劳务收入，进一步提升了村民的个人收入。

与促进农民增收一起列入今年中央一号文件的，还包括农业金融创新。中央一号文件提出，农业现代化的关键在金融。金融探索，福娃集团也走在了前面。

据方冰介绍，为缓解当地一些农业合作社的资金压力，福娃集团牵线搭桥，引入金融机构，在不需要抵押物的情况下，为他们担保，完成融资，至今促成的融资案例达24起。其中，比较典型的是周老嘴镇三丰农机专业合作社，其通过福娃集团担保，得到中国银行贷款180万元，极大缓解了资金困难，也由此发展成全国先进农机示范社。

此外，福娃集团还参股了9家合作社，每家入股10万元，参与合作社的经营，同时也分享上下游服务，由此结成利益共同体。

“这是福娃作为龙头企业，履行社会责任，用金融手段帮助农业合作社发展的创新举措。”方冰说，现在这些合作社每年不仅能帮助周边老百姓耕种、插秧和收割，有一些还远赴江苏、湖南等省份，协助当地的农业生产。

出了问题的企业大多良心不行

记者整理资料时发现，最近两三年，湖北省已有多家农业企业倒闭，或面临倒闭风险。而2001年被评为首批农业产业化国家重点龙头企业的6家湖北企业，目前仅剩两家，福娃集团便是其中之一。

谈起这种“硕果仅存”，谢松柏既自豪，又有些想不通。

“绝大多数农业产业化企业的主要产品都是食品，不管是粮食粗加工还是精加工，很多企业最终死在了食品不安全上。”谢松柏认为，食品安全是农业企业的“良心”，企业有没有良心，则完全取决于企业家本人。

“如果老板守住了良心，食品安全问题就不会出现。不管是工程师、技术员还是分公司老总，老板不发话，他们怎么敢制造假冒伪劣产品呢？”谢松柏说，大多数食品安全出了问题的企业，都不是因为实力不行，也不是因为管理不行，而是良心不行。

在福娃集团内部，对食品安全把控有一个特别的机制——把质管部经理提升到总经理助理级别，赋予他至高无上的权力。

“质管部经理拥有一票否决权，只要是出于食品安全考虑，他不同意做的事，就算是集团高层一致通过，也不能实施。”方冰说。

“我的权力是董事长赋予的，他不能自己否定自己。”监管部经理庞友艳的这句话，曾让谢松柏不得不妥协。

“农业企业最核心的东西是原料，湖南发生镉大米事件之后，我们非常紧张。”谢松柏谈到，因为农业产业链条长，很多食品恐慌事件是因为上游供应商出现了质量问题，这在订单农业时期很常见。通过土地流转实现规模化经营之后，等于将原料品质抓在了自己手中，监管更为严格。

记者在福娃食品六厂看到，为避免生产过程中产生食品安全风险，包括烘烤、冷却等在内的多个环节，目前已经实现了无人操作。手机坚决不允许带入车间，所有车间女员工必须剪短发。这是福娃集团守住食品卫生的最基本做法。

有些民营企业是“撑死”的

农业产业化、现代农业的概念提了多年，财政补贴的力度也在持续增加。但记者在调查中发现，确实有一部分企业陷入了“靠吃补贴维持运转”的怪圈，这无疑与国家政策的初衷相违背。

“很多民营企业不是‘饿死’的，而是‘撑死’的。”谢松柏分析，除了食品安全问题，产业规划不科学也是很多农业企业经营困难的重要原因。

“有的企业非常盲目，什么热门就跟风做什么，高估自己的实力。”谢松柏介绍，有些企业甚至是得知有国家政策资金，才临时上的项目。

“正确有效的做法应该是：一个产业不是为争取政策支持而做出来的，没有政策支持也要做，有政策支持要做得更好。”谢松柏说。

谢松柏还提议，财政资金也应该完全按照市场手段支持企业。

比如，要加强对政策资金支持后的严格管理，每年都要依法依规收回，如果企业不守信用，就应停止资金支持；对于操弄虚假项目，甚至恶意骗取财政补贴的企业，应依法处理；还可通过贴息、参股方式来扶持企业，真正体现有利共享、风险共担。

“财政资金也是有限的，各级政府应该列出自己重点支持的产业，实现对重点产业的龙头企业重点扶持。”谢松柏说，“撒胡椒面的方式，其实是一种平均主义。”

谈起企业家的精神和情怀，谢松柏提到最多的关键词是“责任”，尤其是对员工的责任。

“能不能造福社会是以后的事，但至少不能危害社会。”谢松柏强调。